《产品经理方法论》中的产品思维与技巧

《产品经理方法论》这本书是一位非常有经验的产品经理的呕心沥血之作。其原名:The Practitioner's Guide to Product Management,翻译过来应该叫“产品经理实践指南”更合理一些。书中首先定义了产品经理的职责,然后重点分析了“用户痛点”这个基本要领,之后给出了很多的实践技巧。

本书的整体结构如下图:


产品经理的定义和职责

关于产品经理的职责,编辑引用了Martin Eriksson的理论:

产品经理的职责随着产品的生命周期不断的变化。

首先,产品经理不仅要定义产品的愿景,还要了解产品的市场和目标消费者,并与产品团队合作,为产品增添创意,使其更具有吸引力。进而宣讲产品愿景,并用这股热情激励那些产品的制造者。

之后,产品经理开始规划如何通过产品更新、设计和路线图将此愿景真正实现。

然后解决日程的问题,同开发团队及其它团队一同扫清产品上市的障碍。与此同时保持总体规划在正确的轨道上前进,并与市场销售团队一起计划并实行产品发布。

发布之后,收集并研究用户对产品的体验反馈信息,从而评估其是否成功。

然后,把所有的工作从头开始再做一遍。

产品经理要为团队输出三样东西:情境、观点、愿景。

情境:对市场上的问题和需求的真实用户场景描述。

观点:对企业及其产品能否有效解决用户问题的评判。

愿景:描述某一产品的潜力来鼓动人心,让团队齐心协力创造出产品。

编辑提出的平衡三环,指的是产品经理要协调的三个重要因素--用户体验、企业需求、技术。产品经理协调这三个重要因素对产品的影响,规划并实现出既能保证技术上的可实现性,有能满足用户的需求,还要实现企业的目标的产品。

用户体验:具体来说,就是产品的用户(或买家)的需求以及面临的问题,他们操作的环境,以及他们体验产品的方式。用户体验环不仅仅指如何设计产品特性来解决他们的问题,还代表了外部世界及其需求。

企业需求:首先,产品要保证是可以被用户使用、被用户认为是有价值的,是赚钱的。同时,产品要满足企业的一些特定的需求,比如提升用户口碑、提高企业与投资者的关系等等。企业需求环代表了企业内部的需求和抱负。

技术:产品经理要始终站在技术的最前沿,理解技术的优势和劣势,并将其应用到产品创造当中。技术环代表了技术和产品团队中的技术专家。

用户痛点

在产品规划、用户调研时,要不断质疑该产品的基本观点,剖析产品为用户解决的关键性问题:

问题的普遍性:具体是哪些人有这样的问题?会影响到很多人吗?

问题的紧迫性:人们希翼马上解决这一难题,还是可以等等看?

问题的复杂性:人们能自行解决,还是需要别人帮助解决?

问题的价值:这个难题究竟让人们有多头疼,他们愿意花钱解决吗?

是否有利可图:解决问题的成本比问题本身的价值多还是少?

这个关键性问题如果真正满足以上条件,就是用户的“痛点”

产品解决了用户的痛点,就像“在用户口渴难耐时,递给了他半瓶救命水”一样。解决了用户的痛点,也就创造了用户价值,这个产品对于用户来说是愿意花钱购买使用的。

对于用户的喜悦度评估,编辑引用了东京科技大学的狩野纪昭发明的“狩野模式”。通过对用户的调研和分析,将用户需求划分成“基本因素”、“希望因素”和“魅力因素”。

基本因素是一个产品做为竞争者所必备的基本特性。比如手机的基本通讯功能、拍照功能。

希望因素是“多多益善”的特性。用户得到的越多就越满意。比如手机的存储容量越大(16G->64G)。

魅力因素是发掘了用户潜在需求(用户甚至没有意识到自己有这种需求),魅力因素会大大增加用户的满意度,而他的缺失不会降低用户的满意度。比如手机系统中加强了内存管理释放算法,降低了系统的耗电量。

对于一个产品来说,满足了基本因素和希望因素是保持竞争力的基本条件,而增加魅力因素才是真正提升产品口碑,让用户口口相传的最佳途径。

其它的一些技巧:

· 要为用户描述产品为其带来的“益处”,而不是描述产品自身的“特性”。

· 利用用户画像创造具体、丰富的用户形象。

· 解读用户的话,挖掘用户未言明的“真相”。

· 利用最简可行产品来测试市场。

团队协作

编辑指出:产品管理的工作并不适合每一个人,很大一部分原因是该工作不仅仅管理产品,还要管理人。

任何企业经营出问题最常见的情况无外乎三个:沟通不畅,高层管理者能力不济或相互敌对,以及缺乏一致的共同愿景。

在编辑的职业生涯中,团队中各个职责他都经历过:产品、开发、设计、市场营销、老板。作为老司机,编辑总结了产品经理与其它角色沟通的技巧:

与开发人员沟通:关键在于产品经理对技术的理解,更好的理解技术以及App的实现方式会更有效的跟开发人员沟通,也会提高产品设计的技术可行性。

与设计人员沟通:利用设计规范和基础原理来与设计师沟通,以完成既保证美观性有可实现的设计,解决设计师与前端开发人员之间的矛盾。

与市场人员沟通:产品经理应该与市场人员共同进行市场研究,分享研究成果,这样有助于市场人员把握住正确的实行方向。

与销售人员沟通:主要说的是B2B类的业务,首先要通过各种手段增加销售人员对销售产品的信心;其次要理解销售流程,给予销售人员他们说需要的产品特性和信息。

与上级沟通:首先要了解上级的需求和挑战,也就是他们的KPI;然后以上级比较习惯和可以接受的沟通方式与之交流。

与下级沟通:利用“情境领导”理念,搞清楚团队中每个成员都身处哪个学习阶段,然后有针对性的调整管理的方式。

实战技巧

产品最容易掉进哪些坑?本章编辑先容了一些产品经理最容易犯下的错误,以及一些实战技巧。

· 产品没准备好,就不要急于发布。在产品发布前,不只要考虑产品的质量,客户服务、合作关系和分销渠道都同样重要,其中一个环节失败都会影响到整个产品的发布效果。

·别错失产品发布良机。不要磨磨蹭蹭的错过进入市场的最佳时机。

·别天真地进入你不了解的市场。在企业进入新市场之前,要通过增长专业常识来摸透这个市场。盲目的进入市场并做大规模投入的方式是很愚蠢的。

·避免有缺陷的商业案例——建立最佳情况、最糟情况和可能情况案例。

·失败在于各方间沟通不畅。产品经理既要理解每个部门的各自挑战和需求,又要负责积极主动的与所有人分享相关信息。

·学会从成功中取经。列出一个完整的发布前要准备的内容清单,并与各相关部门沟通。

·客户没有准备好或者不愿意升级产品。考虑到这个问题,App产品必须做到向下兼容(或多版本支撑)。

·你积累的“产品版本垃圾”早晚会让你吃亏。该淘汰掉的版本就尽早淘汰,并给予用户详尽的升级提示。

·第二张唱片的难题。一个音乐家推出的第一张唱片非常火爆,而第二张唱片往往会失败。企业推出的产品也有这样的问题。第一个产品推出时人们认为你是创业企业,而再推出第二个产品时你已经成长为了成熟的企业,人们的期待值是不同的。

·敏捷开发。利用敏捷开发的模式,会更灵活的让相关方对项目进展有更细致和透明的观察,也给了开发团队一定的灵活度,既能保证开发时间,又能保证产品质量。

·产品路线图计划能防止糟糕表现。制定整体的产品策略,将许多不同的短期、中期、长期任务进行组合。利用路线图来沟通产品计划,路线图是一个关于产品如何随着时间发展的高层次视图。可以依据时间来绘制,也可以按照阶段进行计划。

·通过模拟小失误来避免重大失误。通过不断的测试来验证系统,以避免缺陷带来更坏的影响。

·如何应对危机?保持沉着、控制局面,调查原因,汇报进展,测试方案、纠正错误。

时间管理

编辑最后强调了时间管理对于产品经理的重要性,提出了几点建议。

·避免膝跳反射般地做决定

·用截止日期来激励自己

·分解复杂任务

·学习应对认知限度之外的紧急状况

·同时实行多任务是自欺欺人

·避免过度分心

·要更聪明地、而非更卖命地工作

·克服拖延症

写在最后

编辑通过多年的产品管理、创业经验,悟出的对于“成功”的理解:

成功是每天早晨醒来就能愉快的想象产品管理会让我如何度过这一天,而每晚入睡前会对我自己的工作能够达到我希望的标准而感到满意。

成功是有机会与拥有我羡慕和渴求技能和专业精神的人们共事,是获得新的技能和常识,能让我从一个新的视角来看世界的满足感。

还有,就是永远不必再系领带了。

我想,这就是一个不断追求自我实现的思考者最好的对“成功”的理解。就像另一个伟大的人说的那样:

“Stay hungry. Stay foolish.”


本文由 @周博文 原创发布于新萄京娱乐网址2492777,未经许可,禁止转载。

推荐阅读更多精彩内容